univer.lv / Управление ИТ проектами / Улучшения системы контроля и мотивации

Улучшения системы контроля и мотивации

Исследовательский проект.

«Оценка возможности повысить эффективность труда в компании «ASD» за счёт улучшения системы контроля и мотивации».

Давыдько Роман.
2009 г. 24 сентября

1.Краткое содержание

В этой исследовательской работе я попробовал разработать систему оценки эффективности работы сотрудников, на основе деления задач на более мелкие и простые для оценки. Для определения эталонов, я провёл бенчмаркинг опыта компаний конкурентов и объединил его с опытом компании « ASD», где я работаю. Далее, исследовав опыт других людей и компаний, ранее ставивших перед собой задачу разработки системы оценки эффективности, я выработал диапазоны оценки и составил формулы и таблицу, на основе которых можно оценивать эффективность работы сотрудников в компании « ASD».

Следующим этапом работы, было определение исторической эффективности работы сотрудников компании. Я изучил технические задания и отчёты сотрудников о проделанной работе. На основании этих данных, я определил эффективности работы ряда сотрудников компании. Я выяснил, что уровень эффективности работы всех сотрудников находится ниже необходимого.

Проанализировав, интервью с сотрудниками компании, я обнаружил множество возможных причин столь низкой эффективности труда. Я выяснил, что многие мои предположения касательно возможных причин оказались верны. Среди них и низкая мотивация персонала, и наличие порочного круга контроля. Но кроме этих, предполагаемых причин, я нашёл и ряд других, спрятанных глубже, причин. Среди которых и проблемы с передачей и хранением информации.

Основываясь на собранных и проанализированных данных, я сделал ряд рекомендаций для компании « ASD». Цель этих рекомендаций в основном сводится к повышению эффективности труда. Но, так же, был сделан ряд рекомендаций по продолжению исследований по ряду направлений. Среди них и исследование о текущем положении с информационным аспектом.В завершении, я обдумал уроки, который я извлёк из работы над исследовательским проектом. В том числе, я понял, что не всегда информация столь доступна, как может показаться на первый взгляд. А зачастую доступность информации может меняться со временем.

2. Оглавление.

  1. Краткое содержание
  2. Оглавление
  3. Терминология и общие положения
    1. Терминология
    2. Общие положения
  4. Обзор компании
  5. Обзор проблемы
    1. Краткий обзор
    2. Анализ ситуации с человеческими ресурсами в компании “ ASD”
    3. Цели операционной деятельности
    4. Анализ заинтересованных сторон
    5. Характеристики исследования
    6. Предварительные вопросы
    7. Актуальность проблемы
  6. Применение аспектов дипломного курса
  7. Цели исследования
    1. Основная цель
    2. Промежуточные цели
  8. Сбор данных и методы
    1. Исследование 1
    2. Исследование 2
    3. Исследование 3
    4. Исследование 4
    5. Исследование 5
    6. Исследование 6
  9. Анализ данных и результаты
    1. Анализ Исследования 1
    2. Выработка эталона оценки
    3. Выработка диапазонов оценки
    4. Анализ Исследования 2 и Исследования 3
    5. Анализ Исследования 4
  10. Выводы и рекомендации
    1. Выводы
    2. Рекомендации
  11. Осмысление уроков
    1. Критическое осмысление
    2. Полученные уроки
  12. Благодарности
  13. Список использованной литературы
  14. Приложение 1 - Оценка компании по модели 4е.
  15. Приложение 2 - Политика в области ЧР.
  16. Приложение 3 - Образец запроса на разработку.
  17. Приложение 4 - Сводная таблица предложений от компаний.
  18. Приложение 5 - Таблица объёма работ в проектах.

3. Терминология и общие положения.

Терминология.

В тексте обширно используется терминология, принятая в программах обучения « Open British University”.

Так же, за верные принимаются следующие обозначения:

Исследование – если не указанно иначе, Исследованием называется «Оценка возможности повысить эффективность труда в компании “ASD” за счёт введения новой системы контроля и мотивации».

Компания – если не указано иначе, Компанией называется компания “ ASD”, являющаяся основным объектом Исследования.

Сотрудники компании – сотрудниками компании называются люди, работающие в компании в следующих должностях: дизайнер, html-программист, php-программист.

Менеджеры компании – менеджерами компании называются люди, работающие в компании в следующих должностях: менеджер отдела дизайна, менеджер отдела программирования.

Общие положения.

Все тексты и суждения являются плодом труда автора в полной мере, за исключением случаев отдельно указанных в тексте, сносках, списке использованной литературы, а так не считая той меры участия третьих лиц, которая обозначена в разделе благодарностей.

4. Обзор компании.

Компания “ ASD” занимается разработкой дизайном и программированием веб-сайтов. Кроме менеджерского состава (директор и два менеджера) в компании работают сотрудники трёх специальностей: дизайнеры, html-программисты, php-программисты. Всего в компании работает 12 человек: 2 менеджера, 4 дизайнера, 4 php-программиста, 2 html-программиста.

Рис. 1. Структура компании “ ASD”.


Анализ по модели 4 e. (Руководство по изучению Блока 1, стр. 27).
Таблица анализа находится в приложении 1 «Оценка компании по модели 4е»
Комментарии к таблице:
В маркетинге отслеживается только результативность. Основная цель находится в области популяризации брендов. Удовлетворённость клиентов не отслеживается. Конкурентное окружение не отслеживается

В финансах отслеживается экономичность, в том числе бюджет зарплат и премий. Оценка эффективности сводится к подсчёту почасовой прибыли на сотрудника. Результативность отслеживается по объёму прибыли. Оценка этичность сводится к объёму штрафов и санкций со стороны клиентов.

Операции. Оценивается быстрота выполнения задач.

Человеческие ресурсы оцениваются только по критерию результативности.

Ориентация на потребителя: отсутствует.
Ориентация на конкурентов: отсутствует.
Ориентация на межфункциональную координацию: отсутствует.
Компания не рыночно-ориентированна.

5. Обзор проблемы.

Краткий обзор.

Для успешной работы компании “ ASD” требуются высокоспециализированные сотрудники, содержание которых составляет до 90% бюджета компании (видно из анализа «Цели операционной деятельности», приведённого ниже). Более того, поиск нужного сотрудника может занимать долгий период времени из-за отсутствия налаженной системы подбора кадров (подробнее в приложении 2 «Политика в области ЧР»). С этой точки зрения потеря ключевых сотрудников может ощутимо пошатнуть деятельность компании. Из всего этого следует, что эффективность работы и мотивация персонала очень важны для компании. Однако, на данный момент ситуация с УЧР в компании « ASD» выглядит следующим образом:

Анализ ситуации с человеческими ресурсами в компании “ASD”

Контроль, мониторинг, мотивация:
  • Цели: цели плохо понятны для персонала.
  • Оценка деятельности: производится по принципу отработанного времени/принесённой прибыли.
  • Предоставление сотрудникам обратной связи: редко и обрывисто.
  • Разработка систем развития и обучения: отсутствует.
  • Разработка соответствующей системы вознаграждения: система в теории существует, на практике не применяется.
Выводы:
В компании « ASD» ситуация с УЧР неудовлетворительная и требует улучшения.

Цели операционной деятельности.

Затраты - 90% зарплата сотрудников, 10% - технологии/оборудование.

Для операций (далее «о»): поддержание текущего паритета затрат/качества.
Для потребителя (далее «п»): для наших клиентов цена не является первостепенным фактором

Качество - красивый и удобный дизайн выполняющий свою функцию (продажа, популяризация бренда) и стабильно работающие программы.

о: улучшение качества.
п: основной критерия выбора нашей компании. Качество для клиентов крайне важно.

Обязательность - в срок сданный проект в соответствии со спецификацией. о: требует качественного и быстрого усовершенствования оп. сис. из-за динамичности требований клиента.
п: для клиента очень важно, т.к. результат нашей работы как правило завязан в бизнес-процессах клиента.

Быстрота - время получения промежуточных этапов (эскиз, образцы системы и т.д.) и время получения окончательного результата. о: Выполнение в пределах стандартных сроков.
п: как правило, не является для клиента приоритетным показателем.

Гибкость - в 90% случаев по ходу работы (которая может легко длится полгода) клиент меняет требования (спецификацию) в пределах 10%-20%. о: операционная деятельность позволяет высокую степень гибкости.
п: как правило, клиенту необходим гибкий подход к его задачам.

Выводы.
Анализируя общую картину, можно отметить, что цели компании по операциям соответствуют ожиданиям клиентов. Так же необходимо отметить, что основным ресурсом компании являются сотрудники.

Анализ заинтересованных сторон.

Табл. 1. Анализ заинтересованных сторон.
ЗС Отношение к проблеме Власть
Сотрудники Непосредственно заинтересованы в повышении своей эффективности и мотивации. Операционная
Руководство Заинтересованно в улучшении производительности сотрудников. Но не хочет прилагать дополнительных усилий для обеспечения задачи. Положения.
Клиенты Заинтересованы в более качественном и быстром выполнении работы сотрудниками компании “ ASD”. Отсутствует.
Конкуренты Заинтересованы в том, чтобы положение дел осталось «как есть», чтобы понизить конкурентную силу компании “ ASD” как на клиентском рынке, так и на рынке труда. Отсутствует.

Выводы: Все заинтересованные стороны, имеющие власть для продвижения исследования, заинтересованы в го успешном проведении. А значит, они будут способствовать проведению исследования, и вероятность успеха велика.

Характеристики исследования.

Итак, исследование характеризуется следующими вопросами:
ЧТО? Оценка возможности повысить эффективность труда в компании “ASD” за счёт введения новой системы контроля и мотивации.
ГДЕ? В компании „ASD”, в которой я работаю.
КАК? Бенчмаркинг, опрос сотрудников, анкетирование сотрудников, анализ финансовой информации.
КТО? Будут задействованы все сотрудники компании.

Предварительные вопросы.

Вопросы, на которые нужно будет найти ответы в ходе исследования:
  • Каким образом можно определить уровень эффективности работы сотрудников?
  • Насколько эффективно работают сотрудники?
  • Насколько сотрудники мотивированны на данный момент?
  • Связанная ли низкая эффективность с уровнем мотивации сотрудников?
  • Какие методы мотивации действительно используются?
  • Какие ресурсы возможно задействовать для мотивации персонала?
  • Понимает ли руководство важность мотивации персонала?
  • Какая система мотивации будет наиболее эффективны для компании “ ASD”?
  • Есть ли другие способы повысить эффективность?

Актуальность проблемы.

Объективная оценка актуальности:
По рекомендациям на сайте Semestr. ru (« STEP-анализ»), я проанализировал STEP факторы, свидетельствующие об актуальности проблемы.
Табл.2. STEP анализ (он же PEST-анализ)
Политика Экономика
Сокращения дотаций и финансирования государственных проектов. Ухудшение экономической ситуации в стране. Ухудшение инвестиционного климата в отросли. Падение платёжеспособного спроса населения. Ухудшение динамики занятости населения.
Социум Технология
Выводы:
Из таблицы видно, что STEP факторы свидетельствуют о снижении общего спроса на товары и услуги в стране. А значит, возрастёт конкурентная борьба за оставшихся платёже- способных клиентов. С другой стороны, в связи с ухудшением динамики занятости населения, у компании появится возможность выбирать более квалифицированных сотрудников. Таким образом, разработка оценки эффективности поможет повысить конкурентоспособность компании сразу двумя способами:
  • Повысит эффективность работы компании.
  • Позволит определить кого из сотрудников, возможно, следует заменить.
Субъективная оценка актуальности:
Руководство, в лице директора, требует повышения эффективности проведения работ. А значит, именно сейчас есть возможность получить максимальную поддержку в проведении исследования, в том числе свободный доступ к документам.

6. Применение аспектов дипломного курса.

Аспекты, заслуживающие наибольшее внимание в контексте этой проблемы:
  • Человеческие ресурсы.
  • Так как речь идёт непосредственно об эффективности работы и мотивации персонала, то очевидно, что главным будет именно аспект Человеческих Ресурсов.
    Теории курса:
    • Вовлечение персонала путями: информирование, консультации, переговоры и партнёрство, полуавтономные рабочие группы (Блок 2 книга 11).
    • Использование трансформационного лидерства (Блок 2 книга 19 стр. 9).
      Позволит улучшить самоконтроль сотрудников.
    • Управление приверженностью – вынужденная/сознательная (Блок 1 книга 12 стр. 21)
    • Кружки качества (Блок 2 книга 12 стр. 9).
    • Модель деятельности самоуправляемых команд (Блок 2 книга 12 стр. 18).
    • Порочный круг контроля (Блок 2 книга 4 стр. 24).
      Ввиду наличия в компании «порочного круга контроля» только понимая причины мы сможем от него избавиться.
    • Связь оплаты труда с результатами (Блок 1 книга 13 стр. 22).
      Возможно, таким образом получится дополнительно мотивировать персонал.
    • Постановка и согласование целей (Блок 1 книга 13 стр. 13).
  • Операции
    Мы не можем быть уверенны, что проблемы с эффективностью вызваны именно недостаточной мотиваций персонала. Возможно, проблема находится в области операций. Но даже если проблема именно в персонале, то улучшение операций тоже может способствовать повышению мотивации персонала, или как минимум, снижению влияния «гигиенического» фактора мотивации.
    Выбор объектов для совершенствования (Блок 2 книга 17 стр. 7).
    Только определив, что нужно улучшить, мы сможем приступить к улучшениям.
  • Финансы.
    Большая часть методов мотивации персонала требуют финансовых затрат, а значит наличие свободных ресурсов может оказаться критичным при выборе системы мотивации.
    Теории курса:
    • Фазы управленческого контроля (Блок 1 книга 6 стр. 19).
    • Распределение ответственности и власти с помощью учёта (Блок 1 книга 6 стр. 25).
    • Ценообразование (Блок 1 книга 11 стр. 21).
      Возможно, следует каким-то образом связать эффективность работы сотрудников с ценообразованием и вознаграждением.
    Так же не привязанные к аспектам теории курса:
    • Бенчмаркинг лучшей практики (Блок 1 книга 17).
      Изучив чужой опыт, мы сможем легче найти наиболее верное решение.
    • Связи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами (Блок 2 книга 7 стр. 17)


7. Цели исследования.

Основная цель.

Повысить среднюю эффективность труда сотрудников компании на 20% в течение шести месяцев за счёт улучшения системы контроля и мотивации персонала.

Промежуточные цели.

  • Выработать стандарты оценки эффективности на основе исследования конкурентов, среднеотраслевых показателей и желаемого состояния.
  • Оценить текущую эффективность работы сотрудников.
  • Определить причины низкой эффективности труда.
  • Если требуется, предложить рекомендации по улучшению системы контроля и мотивации персонала.
  • Если проблема не в персонале – определить направления дальнейшего исследования.
  • Спрогнозировать вероятные улучшения.
Рис. 2. Дерево целей исследования.


8. Сбор данных и методы.

Исследование 1.

Название: Исследование адекватного объёма времени на выполнение подзадач внутри проекта.

Цель: Определить типы подзадач, внутри проекта и адекватное время их исполнения.

Метод: Опрос.

Тип данных: Количественные.

Выборка: пять компаний конкурентов и компания “ ASD”.

Способ доступа: Информация о компаниях взята в интернете. Предварительная договорённость по телефону. Запрос отправлен по электронной почте. Ответы получены по электронной почте.

Краткое описание:

Я отправил 5-ти конкурентам запрос на разработку логотипа и дизайна интернет сайта по моему техническому заданию. Техническое задание было составлено так, чтобы включать в себя страницы разной сложности (от самых простых до максимально сложных). Так же я попросил менеджеров компании “ ASD ” предоставить максимально адекватное предложение на основе того же технического задания. Для удобства обработки информации, всем компаниям была предоставлена форма для ответа (Приложение 3 - Образец запроса на разработку).

Обоснование выбора: Мы не можем положиться на мнение только одной компании, так как оценка предполагаемого объёма всегда строится на предположениях. А значит, если собрать информацию от нескольких компаний и проанализировать её – то мы получим достоверные данные. В то же время, если анализировать исторические факты (сколько и что делалось в прошлом), то мы сможем проанализировать лишь данные своей компании, которые к тому же могут быть искажены неточностью информации, которую мы не можем проверить.

Ожидаемые результаты:

Компании должны прислать ценовое и временное предложение, разбитое на этапы в соответствии с предоставленным им техническим заданием и формой ответа.

Предположения:

Я предполагаю, что информация, предоставленная компаниями будет отличаться, но отличия будут находиться в пределах 20% от среднего .

Результаты:

Все шесть компаний предоставили предложения в установленной форме. Я совместил данные в общую таблицу (Приложение 4 - Сводная таблица предложений от компаний).


Исследование 2.

Название: Исследование объёма времени затраченного на последние три проекта в компании “ ASD”.

Цель: Определить сколько сотрудники потратили времени на работы над проектами в прошлом.

Метод: Анализ документов.

Тип данных: Количественные.

Выборка: три последних проекта компании “ ASD” и сотрудники в них задействованные.

Способ доступа: Информация доступна во внутренней системе компании.

Краткое описание:

Наши сотрудники заносят информацию о распределении своего рабочего времени между проектами в специальную программу. На основании моего запроса, система подготовила отчёт о задействованности сотрудников в выбранных проектах.

Обоснование выбора: Анализ документов является единственным способом получить сколько-нибудь достоверные исторические данные о задействованности сотрудников.

Ожидаемые результаты:

Я узнаю, сколько времени кто из сотрудников потратил на каждый из проектов.

Предположения:

Предполагаю, что получу данные, достоверность которых будет достаточно высока.

Результаты:

Я получил отчёт, разделённый по сотрудникам и проектам.


Исследование 3.

Название: Доступ к техническим заданиям последних трёх проектов компании “ ASD”.

Цель: Получить технические задания последних трёх проектов компании “ ASD”.

Метод: Анализ документов.

Тип данных: Качественные.

Выборка: три последних проекта компании “ ASD”.

Способ доступа: Технические задания для проектов доступны во внутренней системе среди прочих документов.

Краткое описание:

В нашей компьютерной системе хранятся все документы, связанные с текущими и завершёнными проектами.

Обоснование выбора: Технические задания содержат полную информацию о проделанных работах.

Ожидаемые результаты:

Подробное описание проектов для дальнейшего анализа.

Предположения:

Не должно возникнуть никаких затруднений с получением необходимых данных.

Результаты:

Я получил все три технических задания (они не могут быть прикреплены к проекту по причине конфиденциальности содержащихся в них данных).


Исследование 4.

Название: Интервью с сотрудниками компании “ ASD”.

Цель: Узнать мнения сотрудников о текущем положении дел

Метод: Интервью.

Тип данных: Качественные.

Выборка: Все сотрудники компании.

Способ доступа: Все сотрудники находятся в одном офисе и дружелюбно.

Краткое описание:

Я в свободной форме пообщаюсь со всем сотрудниками, в ходе беседы задам несколько важных вопросов:

  • Присутствуют ли в работе какие-то раздражающие факторы?
  • Часто ли не получается уложиться в сроки, поставленные менеджером? Если бывает – то почему?
  • Чувствуете ли вы связь, между тем насколько вы хорошо делаете свою работу и вознаграждением?
  • Насколько точна информация, которую вы предоставляете менеджерам в виде отчётов о задействованности в проектах?
  • Всё ли в порядке с техническим оснащением офиса?
Обоснование выбора: Каждый из сотрудников может рассказать какие-то факты или высказать мнение, которое может оказаться важным для исследования. Многое из того, что сотрудники расскажут в личной беседе, не будет отражено ими при анкетировании по причине приватности данных. Нас же прежде всего интересуют достоверные данные.

Ожидаемые результаты:

Сотрудники выскажут мнение о волнующих меня вопросах.

Предположения:

Наверняка выяснятся личные ожидание сотрудников и будут обозначены проблемы, которые беспокоят каждого из сотрудников.

Результаты:

Я провёл 12 интервью.


Исследование 5

Название: Исследование среднеотраслевых показателей.

Цель: Узнать средние показатели эффективности для профессий: web-дизайнер, html-программист, программист.

Метод: Анализ документов.

Тип данных: Количественные.

Выборка: 10 крупных компаний схожего профиля.

Способ доступа: Найти компании с помощью поисковой системы “ google. com”. Изучить веб-сайты компаний и найти ориентировочные цифры по срокам выполнения работ.

Обоснование выбора: Узнать как конкурирующие компании оценивают эффективность своих сотрудников от этих компаний не получится, так как это конфиденциальная информация. В то же время, на их web-сайтах могут находиться всевозможные отчёты и сметы, которые могут содержать необходимые данные.

Ожидаемые результаты:

Будет собранно 10-15 документов от разных компаний, на основании анализа которых можно будет строить предположения о методах оценки эффективности работы сотрудников.

Предположения:

Скорее всего лишь часть компаний выставляют подобную информацию на всеобщее обозрение и достоверность этой информации будет не слишком высокая.

Результаты:

Я просмотрел сайты 10 компаний. К сожалению, не удалось найти никакой статистической информации. Так же компании в открытом виде не обсуждают принципы оценки эффективности работы сотрудников.


Исследование 6.

Название: Исследование зарплат и бонусов, выплаченных сотрудникам, за последние пол года.

Цель: Определить относительный уровень доходов. А так же частоту и объём выплачеваемых дополнительных вознаграждений.

Метод: Анализ финансовых документов.

Тип данных: Количественные.

Выборка: по всем сотрудникам за последние шесть месяцев.

Способ доступа: Директор компании в предварительной беседе согласился предоставить информацию.

Краткое описание:

Для того, чтобы определить причины высокой или низкой эффективности работы сотрудников, я получу и проанализирую информацию об их доходах.

Обоснование выбора: Анализ документов является единственным способом получить достоверные исторические данные о доходах сотрудников.

Ожидаемые результаты:

Я узнаю, какое вознаграждение каждый из сотрудников получил за проделанную работу.

Предположения:

Я предполагаю, что информация, предоставленная компанией, будет точна.

Результаты:

Не получилось получить данные, так как в последствие директор компании решил, что информация о доходах сотрудников «слишком конфиденциальна» и «может быть использована во вред компании».


9. Анализ данных и результаты.

Анализ Исследования 1.

Проанализировав данные полученные в ходе Исследования 1, я определил градацию из 5 типовых задач, с которыми сталкиваются дизайнеры в повседневной работе:

· Разработка логотипа ;

· Разработка концепции сайта и первой страницы;

· Разработка страницы 1-ого уровня сложности на основе существующей концепции;

· Разработка страницы 2-ого уровня сложности на основе существующей концепции;

· Разработка страницы 3-ого уровня сложности на основе существующей концепции.

По тому же принципу я определил перечень типовых задач, которые стоят перед html-программистами:

· Вёрстка первой страницы и основного листа стилей;

· Вёрстка дополнительной страницы 1-ого уровня сложности;

· Вёрстка дополнительной страницы 2-ого уровня сложности;

· Разработка сложного JavaScript-а .

По-аналогии составлен список типовых задач, которые стоят пере php-программистами:

· Настройка системы администрирования сайта;

· Разработка дополнительного интерфейса администрирования 1-ого уровня сложности;

· Разработка дополнительного интерфейса администрирования 2-ого уровня сложности;

· Разработка страницы 1-ого уровня сложности;

· Разработка страницы 2-ого уровня сложности;

· Разработка страницы 3-ого уровня сложности;

· Разработка ajax-модуля;

Методом деления я выбрал объединение задач в группы по признаку примерной схожести среднего объёма необходимого на выполнение времени. Средний объём считался по формуле: сумма часов разработки всех шести компаний разделённая на шесть:

Формула 1. Подсчёт среднего объёма времени на выполнение задачи.

avg. (задачи) = ( t K1” + t K2 + t K3” + t K4” + t K5” + t ASD) / 6

Выработка эталона оценки.

Мне из моего личного опыта известно, что одни компании сознательно завышают время разработки, чтобы увеличить стоимость, а другие напротив - занижают, чтобы выглядеть более дорогими, нежели на самом деле. А значит, мы можем принять, что средняя величина соответствует реальности.

Таким образом, за эталон эффективной работы мы принимаем средние значения, которые будут наиболее точно соответствовать реальности.

Средние значения считались по схеме:

Сумма средних значений задач одного типа (типы были определены в предыдущем подразделе), разделённая на количество задач этого типа. Формула:

Формула 2. Подсчёт необходимого времени на выполнение типовой задачи.

avg. (типа) = (Задача1 + Задача2 + ... + Задачаn) / n

Для простоты дальнейших вычислений, полученные результаты были округлены до одного знака после запятой.

Окончательные результаты вычислений занесены в таблицу:

Табл.3. Временной эталон выполнения задач сотрудниками.

Дизайнер
Задача Время исполнения р.ч.
Разработка логотипа 34,3
Разработка концепции сайта и первой страницы 26,3
Разработка страницы 1-ого уровня сложности на основе существующей концепции 4,2
Разработка страницы 2-ого уровня сложности на основе существующей концепции 8,3
Разработка страницы 3-ого уровня сложности на основе существующей концепции 11,7
HTML-программист
Задача Время исполнения р.ч.
Вёрстка первой страницы и основного листа стилей. 17,3
Вёрстка дополнительной страницы 1-ого уровня сложности. 4,4
Вёрстка дополнительной страницы 2-ого уровня сложности. 9,3
Разработка сложного JavaScript-а . 11,0
PHP-программист
Задача Время исполнения р.ч.
Настройка системы администрирования сайта. 23,7
Разработка дополнительного интерфейса администрирования 1-ого уровня сложности. 9,8
Разработка дополнительного интерфейса администрирования 2-ого уровня сложности. 20
Разработка страницы 1-ого уровня сложности. 2,5
Разработка страницы 2-ого уровня сложности. 6,2
Разработка страницы 3-ого уровня сложности. 12,3
Разработка ajax-модуля. 4,5

Выработка диапазонов оценки.

Для оценки эффективности работы сотрудников на основе эталона, нам необходимо определить диапазоны оценки. Для наглядности, подсчёт эффективности я буду производить по формуле:

Формула 3. Подсчёт эффективности.

плановое время / реально потраченное время * 100


Изучив опыт исследований в этой сфере, я нашёл статью «Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала» (Л. Шныренкова, 2007 г.), в которой подробно рассматривается проблема выработки критериев оценки и рекомендуется использовать пять градаций: “E-exceptional”, ”A-above Expectations”, “S-solid performance”, “Improvement needed”, “Unsatisfactory”.

Учитывая особенности отросли, в которой работает компания “ ASD”, я предполагаю, что в зависимости от общего объёма проекта увеличивается вероятность недостоверной оценки объёма работы. Таким образом, будет увеличиваться погрешность в оценке эффективности работы сотрудников.

В своей статье автор Sigura («Показатели эффективности ( KPI) для сотрудников ИТ», 2008) отмечает, что предел эффективной оценки находится на уровне 40 рабочих часов (или одной рабочей недели). Возьмём это значение за точку перелома достоверности плана.

Я составил сводную таблицу диапазонов.

Табл.4. Диапазоны оценки эффективности работы сотрудников с градацией по общему объёму работы.

Оценка Диапазон эффективности при общем объёме меньше 40 часов (%) Диапазон эффективности при общем объёме больше 40 часов (%)
Unsatisfactory < 80 < 75
Improvement needed 80 – 9 5 75 – 90
S-solid performance 95 – 105 90 – 110
A -above Expectations 105 – 120 110 – 130
E-exceptional > 120 > 130


При это нормальному выполнению работы соответствует оценка “ S-solid performance”. Оценки « Improvement needed» и «Unsatisfactory» соотвествуют выполнению работ с эффективностью ниже необходимой. В своб очередь оценки « A- above Expectations» и «E-exceptional» соответствуют выполнению работы с эффективностью превышающей необходимую.

Этот метод упрощённой оценки так же занесён в таблицу для дальнейшего использования.

Табл.4.1. (производная от Таблицы 4) Упрощённые оценки эффективности.

Оценка Упрощённая оценка
Unsatisfactory Работы выполнены с эффективностью ниже необходимой
Improvement needed
S-solid performance Работы выполнены с необходимой эффективностью
A -above Expectations Работы выполнены с эффективностью выше необходимой
E-exceptional
Основным методом деления на диапазоны была моя личная экспертная оценка.

Обоснованием достоверности такой экспертной оценки служит 10-летний опыт работы в отросли web-разработок и понимание процессов с разных сторон.

Результаты этого исследования отвечают на предварительный вопрос «Каким образом можно определить уровень эффективности работы сотрудников?».

Анализ Исследования 2 и Исследования 3.

Я проанализировал последние 3 проекта (Исследование 3) и определил количество задач разного типа в каждом из них. Так как данные качественные, а не количественные и мягкие, а не твёрдые, то наиболее подходящим методом анализа была выбрана моя личная экспертная оценка. Таким образом я перевёл мягкие данные в численные (твёрдые). Далее, я перемножил количество задач каждого из типов на стандартное время исполнения и внёс данные в сводную таблицу (Приложение 5 - Таблица объёма работ в проектах).

Объединив эту таблицу, с числовыми данными полученными в ходе Исследования 2, я смог свести все данные в одну сводную таблицу по всем сотрудникам, задействованным в этих проектах. Так как сотрудники в течение времени исполнения этих проектов могли работать и над другими задачами, то я учитывал не полное рабочее время сотрудников, а лишь то, которое было потрачено именно на изучаемые проекты. Так же в выборку попали только те сотрудники, которые непосредственно участвовали в работе над выбранными проектами.

Табл. 5. Отчёт об эффективности работ над последними тремя проектами в компании “ ASD”.
Сотрудник Проект Объём задачи (р.ч.) Потраченное время (р.ч.) Эффективность Оценка эффективности
Дизайнер 1 П1 118,9 142 84% Improvement needed
Дизайнер 2 П2 114,9 163 71% Unsatisfactory
Дизайнер 3 П3 137,4 174 79% Improvement needed
Дизайнер 4 П1 34,3 38 91% Improvement needed
HTML-программист 1 П1 96,8 108 90% Improvement needed
HTML-программист 1 П3 101,7 124 82% Improvement needed
HTML-программист 2 П2 94,6 120 79% Improvement needed
PHP-программист 1 П1 176,7 236 75% Improvement needed
PHP-программист 2 П 2 112,5 152 74% Unsatisfactory
PHP-программист 2 П 3 158,3 193 82% Improvement needed
Для подсчёта эффективности на основании желательного времени исполнения (полученного в ходе анализа Исследования 1) и реально потраченного времени (данные Исследования 2), я использовал Формулу 1 «Подсчёта эффективности». В дальнейшем, для более простого восприятия, числа были округлены до целых чисел.

Из таблицы 5 «Отчёт об эффективности работ над последними тремя проектами в компании «ASD»» видно, что у всех сотрудников показатель «эффективность» находится на уровне « Improvement needed» или « Unsatisfactory» (для наглядности, подчёркнуто серым в таблице).

Используя Таблицу 4.1. «Упрощённые оценки эффективности», мы можем вывести окончательное суждение об эффективности работы сотрудников в компании “ ASD”:

Суждение 1.

Все сотрудники компании “ ASD” работают с эффективностью ниже необходимой.

Таким образом, мы получили ответ на предварительный вопрос «Насколько эффективно работают сотрудники?».

Из той же таблицы А значит, причина низкой эффективности труда не может иметь частный характер. Из чего следует, что вероятная проблема имеет системный характер.

Анализ Исследования 4.

Так как данные, полученные в ходе Исследования 4, являются мягкими, то для их анализа придётся использовать экспертную оценку.

Ниже приведены отрывки, взятые из моего дневника, который я заполнял в ходе интервью с сотрудниками, проводимых в рамках Исследования 4.

Отрывок 1. Из интервью с Дизайнером 1.

«Зачастую, когда менеджер говорит начинать работу над новым проектом, у нас ещё даже нет утверждённого технического задания. Мы начинаем рисовать что-то, что как кажется менеджеру, устроит клиента. Естественно, в большинстве случаев, нам приходится несколько раз делать одну и ту же работу».

Отрывок 2. Из интервью с Дизайнером 2.

«Да, мы почти всегда не вписываемся в предварительно определённые сроки. Проблема, как правило, в большом количестве изменений, которые менеджеры совместно с клиентами вносят в процессе работы и которые никак не документированы. Бывает, сделаешь, что сказали, а тебе говорят, что это не то. И как доказать, что сделал именно то, что просили?».

Отрывок 3. Из интервью с Дизайнером 1.

«В целом, мне не сложно нарисовать и два, и три разных эскиза для одного проекта. Беда в том, что всё это занимает время. А в результате приходит директор и спрашивает, почему я так долго занимаюсь этим проектом. В результате, я сделал много качественно работы, но оказывается, что поработал я плохо».

Отрывок 4. Из интервью с HTML-программистом 1.

«Я заметил тенденцию, что если проект затягивается и выпадает из сроков по чьей-либо вине, то всем приходится работать больше и это никак не поощряется руководством. А если проект сдаётся вовремя и ты сделал свою работу отлично – это просто воспринимается как норма».

Отрывок 5. Из интервью с PHP-программистом 2.

«Когда-то менеджер говорил мне, что у нас за хорошую работу выдают бонусы в конце месяца. Каждый месяц мне говорят, что я хорошо поработал и благодарят за труд. Но бонусов я так ниразу и не получил».

Отрывок 6. Из интервью с PHP-программистом 1.

«Отчёты о задействованности в проектах? Мне сказали, что я должен работать 8 часов в день. Так что в конце дня я просто распределяю 8 часов между текущими проектами».

Отрывок 7. Из интервью с Дизайнером 3.

«Обычно я заполняю отчёты раз-два в неделю. Распределить рабочее время между проектами вобщем-то не сложно!».

Отрывок 8. Из интервью с PHP-программистом 2.

«Долго делаем? Не знаю, я уже год большую часть времени занимаюсь одним и тем же проектом – мне сложно понять где начало, где конец и как далеко мы продвинулись».

Отрывок 9. Из интервью с Дизайнером 3.

«Несколько раздражает, что все проекты, которые я делаю, очень похожи. Кажется, руководство решило, что если у меня неплохо получаются именно такие проекты – то мне и стоит их все делать. Но это скучно и быстро утомляет.».

Многие из суждений в разной интерпретации были высказаны несколькими сотрудниками. В этих случаях я приводил здесь лишь первое встретившееся, чтобы не дублировать информацию.

Никто из сотрудников не жаловался на техническое оснащение или какие-либо другие гигиенические факторы мотивации, из чего я делаю выводы, что проблема не лежит в этой области.

Многие сотрудники отмечают частую смену задач прямо в ходе проведения работ, когда приходится переделывать ощутимую часть работы. Эти ссылки явно указывают на проблемы с постановкой задач.

Из вышеприведённых цитат, я сделал следующие выводы:

1. Сотрудники в отчётах указывают время большее, нежели реально потраченное на выполнение задачи.

Причина:

Руководство чётко требует предоставления отчётов о потраченном времени на проекты из расчёта 8-ми часов в день. При этом сотрудники обычно заполняют отчёты в конце дня «по-памяти».

Как мы и предполагали, сотрудники попали в «Порочный круг контроля» (Блок 2 книга 4 стр. 24).

2. Менеджеры часто вносят изменения в поставленные задачи «на лету» и в устной форме.

Причина:

Отсутствует описание процедур постановки и корректировки задач. Задания не соответствуют критериям SMART ни по одному из критериев («Постановка и согласование целей», Блок 1 книга 13 стр. 13).

3. Сотрудникам часто не нравится работа, которую они делают. Она кажется им скучной.

Причины:

Большинство проектов длятся месяцами, и в процессе вносится большое количество изменений. Сотрудникам банально надоедает заниматься одним и тем же.

4. Плохая работа наказывается, хорошая – не поощряется. Сотрудники не чувствуют, что их труд оценивается.

Причины:

У руководства нет инструментов, чтобы оценить насколько эффективно каждый из сотрудников в действительности работает. В результате, сотрудники не поощряются в соответствии с реальным вкладом. Отсутствует Связь оплаты труда с результатами (Блок 1 книга 13 стр. 22).

10. Выводы и рекомендации

Выводы.

В ходе исследования я пришёл к следующим выводам:
  • Для сотрудников, работающих в сфере информационных технологий, вполне возможно разработать адекватную систему оценки эффективности. Более того, один из её вариантов был разработан в ходе этой исследовательской работы. Возможно, он не является полноценным и потребует доработки в процессе внедрения, но всё же является хорошей базой.
  • Возможно провести оценку эффективности работы даже для проектов, которые были завершены в прошлом. Не смотря на то, что такая оценка будет лишь примерной (в виду возможной неточности самих исходных исторических данных), она тем не менее позволит сделать полезные выводы. В случае с компанией « ASD» , таковыми были:
    • Сотрудники компании « ASD» на данный момент работают с эффективностью ниже необходимой.
    • У всех сотрудников компании « ASD», уровень эффективности находится достаточно близко, что свидетельствует о системной проблеме в компании, а не личностных проблемах отдельных сотрудников.
  • В компании « ASD» присутствуют ощутимые проблемы в управлении человеческими ресурсами. Среди них:
    • Многие сотрудники (к сожалению, нет возможности привести точные количественные данные, так как лишь некоторые из сотрудников признались в махинациях с отчётами) находятся в «порочном круге контроля». Сотрудникам было приказано заполнять отчёты об отработанных 8-ми часах в день, в результате чего они занимаются «придумыванием» отчётов.
    • Из методов мотивации персонала используется только «кнут» - сотрудников наказывают сверхурочной, неоплачиваемой работой. В то же время никаких методов положительной мотивации не используется.
  • В компании “ ASD” присутствуют проблемы с операциями:
    • Не прописана цепочка операций, в результате чего, процесс постановки целей сотрудникам компании производится в формате, удобном менеджерам. По этой же причине, сотрудникам зачастую приходится начинать работу раньше, чем они получат всю необходимую информацию.
  • В компании “ ASD” присутствуют проблемы в аспекте работы с информацией. Хотя этот аспект и не казался напрямую связанным с исследуемой проблемой, оказалось, что процесс передачи информации между менеджерами и сотрудниками не документирован и происходит по-разному от случая к случаю. В результате происходят разрывы в передаче информации и общее качество информации падает.

Рекомендации.

По результатам проведённой исследовательской работы, я могу сделать следующие рекомендации:
  • Ввести для оценки эффективности работы сотрудников разработанную в ходе исследования модель оценки эффективности. Проверить систему на практике. Параллельно продолжить исследование возможностей улучшить и дополнить систему оценки.
  • Провести оценку большего количества завершённых проектов, с целью выявить относительные различия в эффективности сотрудников. Возможно, большая выборка проектов и сотрудников, покажет, что некоторые из сотрудников имеют ощутимо более низкую эффективность работы, нежели другие. В этом случае можно будет определить личные проблемы с эффективностью труда конкретных сотрудников.
  • Улучшить систему контроля распределения времени сотрудников:
    • Доработать программную систему, чтобы сотрудники могли легко и быстро отмечать когда они начали и когда закончили работать над проектом или конкретной задачей внутри проекта. Это позволит избежать заполнения отчётов «по-памяти» и даст точные данные о задействованности сотрудников в проектах. Так же подобная доработка избавит сотрудников от необходимости помнить когда и чем они занимались и беспокоиться о распределении времени между проектами.
    • Ввести систему ежемесячных бонусов, базирующихся на эффективности выполнения задач. Объём вознаграждения и привязка его к выработанной в ходе этой исследовательской работы градации эффективности (Таблица 4 «Диапазоны оценки эффективности работы сотрудников с градацией по общему объёму работы») являются темой дополнительного исследования.
  • Улучшить операции в компании «ASD»:
    • Прописать операционную цепочку и должностные инструкции для менеджеров, с целью упорядочивания выполнения этапов каждого из проектов и сокращение менеджерского произвола.
  • Изучить положение дел с управлением информацией в компании “ ASD”. Предположительно, потребуется разработать норм передачи информации между менеджерами и сотрудниками. А так же обеспечить надёжное хранение исторических данных коммуникаций между сотрудниками на случай возникновений противоречий.

11. Осмысление уроков

Критическое осмысление.

В ходе работы многие этапы пошли не так, как было запланировано. Среди них нужно отметить следующие моменты:
  • Исследование среднеотраслевых показателей прошло абсолютно не по плану. Мне не удалось обнаружить информацию там, где я рассчитывал. Так же альтернативных способов получить ту же информацию я не нашёл. Возможно, следовало попробовать обратиться к компаниям, не являющимся прямыми конкурентами, и попросить их рассказать о своём опыте в области оценки эффективности труда сотрудников.
  • Исследование зарплат и бонусов, выплаченных сотрудникам, так же не увенчалось успехом. Причина оказалась более простой – руководство изменило предварительные договорённости. Отсутствие этих данных повлияло на ход исследования, так как мне приходилось анализировать мотивацию персонала без учёта финансовой составляющей, которая, как правило, весьма существенна.
  • Из выбранных мною аспектов курса, наибольшее влияние на проблему оказывал именно аспект ЧР. Но при этом один из аспектов, который я проигнорировал при планировании исследования, оказался весьма важным – Информация. Как я отметил в блоке выводов, проблемы с информацией зачастую являлись глубинным корнем проблем. В то время, как низкая эффективность в этих случаях была лишь результатом этих проблем.
  • Я предполагал, что результатом исследования станет законченный комплекс рекомендаций, как повысить мотивацию персонала. Но оказалось, что исследование указала на наличие большого количества проблем, не связанных с мотивацией персонала и требующих дополнительного изучения. Хотя, безусловно, ряд рекомендаций по повышению мотивации так же были сделаны.
  • На данный момент, кажется очевидным, что стоило провести ещё одно исследование – анкетирование сотрудников. В процессе интервьюирования, я обнаружил ряд схожих заявлений от разных сотрудников. Уверен, что правильно составленные анкеты позволили бы гораздо проще получить качественные данные о мнении сотрудников по таким вопросам как: оценка удобности системы отчётов, соответствие заданий критериям SMART и так далее.

Полученные уроки.

В ходе исследования, я сделал для себя ряд важных выводов:
  • Проблема, причины которой, как кажется, лежат на виду и нужно лишь обосновать их на самом деле может иметь гораздо более глубинные предпосылки и затрагивать все аспекты организации. В этом случае, оказывается, что для решения одной этой проблемы нужно серьёзно пересмотреть всю деятельности организации с разных сторон.
  • Исследования, как вид деятельности позволяют расширить кругозор и получить не только полезные опыт, но и массу новых знаний.
  • В контексте проблемы с доступом к финансовой информации, я сделал вывод, что если в какой-то момент есть возможность получить необходимую информацию – то не следует откладывать это на потом. Лучше сразу скопировать все необходимые данные, чтобы сократить риск потери доступа к ним в дальнейшем.
  • В очередной раз я отметил для себя наличие проблемы с управлением временем. Но тем не мене, я стал лучше планировать свою работу и смог избежать задержек в процессе исследовательской работы.

12. Благодарности

Глубокая признательность выражается Елене Пиель за поддержку в проведении исследования.

Так же выражается признательность коллегам по учёбе, без которых исследование не получилось бы полным.

Отдельная благодарность моим близким и друзьям, без моральной поддержки которых, я не смог бы довести исследование до благополучного завершения.


13. Список использованной литературы

  • www.rhr.ru , «Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала», Л. Шныренкова, 2007 г. - http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/9440,0.html
  • Semestr.ru , «STEP-анализ », 2006 г . - http://www.semestr.ru/ks11111
  • Показатели эффективности ( KPI) для сотрудников ИТ», Sigura, 2008 г. - http://habrahabr.ru/blogs/i_am_cio/22536/
  • Сборник ресурсов для проекта, Open British University, 2003 г. Адаптация: МИМ ЛИНК, 2008 г.
  • Книги Блока 1 и Блока 2 курса BRZ700, Open British University, 2003 г. Адаптация: МИМ ЛИНК, 2008 г.

14. Приложение 1 - Оценка компании по модели 4е.

Таблица «Оценка компании по модели 4е».
Аспект Экономичность Эффективность Результативн. Этичность
Маркетинг Узнаваемость компании. Известность среди потенциальных клиентов.
Финансы Бюжет зарплат и премий. Прибыль на час работы сотрудника. Общая прибыль. Объём штрафов и санкций.
Операции Быстрота выполнения. Соотношение скорости выполнения работы и качества. Выполнение в пределах бюджета времени. Качество.
ЧР Выполнение задач в указанный срок и в пределах бюджета времени.
Информация Время на разработку программного обеспечения. Количество отслеживаемых критериев за определённый отрезок времени. Количество отслеживаемых критериев.

15. Приложение 2 - Политика в области ЧР.

- Планирование потребности в персонале. Компания с удовольствием нанимает ценных кадров. Осознанный поиск новых сотрудников осуществляется директором в случае постоянной нехватки специалистов конкретного профиля.

- Их введение в организацию. Как правило в стиле "бросить котёнка в воду".

- Внутренние резервы. Отсутствуют.

- Управление уходом сотрудника. В соответствии с трудовым кодексом без каких-либо изысков.



- Соотношение постоянного и временного персонала. Весь персонал постоянный.

- Степень гибкости рабочего времени персонала. Очень гибкое.

- Инвестиции в обучение и привлечение. Компания готова платить за качественных сотрудников. В обучение и развитие не инвестирует.

- Способы реагирования на колебания спроса. При необходимости нанимается дополнительный персонал. В отрицательных колебаниях ничего не происходит (как минимум пока).

Факторы:

- Юридические ограничения. Как и везде.

- Уровень компетентности. Высокий. Весь персонал - специалисты в своём деле.

- Наличие квал. раб. силы вне организации. Предложения есть, надёжность исполнения, как правило, хромает.

- Время, необходимое на обучение. Как правило, специалисты приходят уже подготовленные.

- Изменчивость и предсказуемость загрузки. Долгосрочные договора позволяют планировать часть загрузки на срок порядка полугода.

Контроль, мониторинг, мотивация:

- Цели. Цели плохо понятны для персонала.

- Оценка деятельности. Производится по принципу отработанного времени/принесённой прибыли.

- Предоставление сотрудникам обратной связи. Редко и обрывисто.

- Разработка систем развития и обучения. Отсутствует.

- Разработка соответствующей системы вознаграждения. Система в теории существует, на практике плохо заметно (скорее всего система не приспособлена для кризисного времени).

Выводы:

Несмотря на то, что только компании “ ASD” требуются высокоспециализированные сотрудники, именно она не планирует потребности в сотрудниках и никак не заботится об их обучении и развитии.

Компания « ASD» слабо занимается мотивацией персонала, в то время как оставшиеся две компании используют систему бонусов.

16. Приложение 3 - Образец запроса на разработку.

Дизайн
Задача Рабочие часы Стоимость
Разработка логотипа
Разработка концепции сайта и первой страницы
Разработка страницы «Новости».
Разработка страницы «О компании».
Разработка страницы «Специальные предложения».
Разработка страницы «Категория товаров».
Разработка страницы «Описание товара».
Разработка страницы «Заказ товара».
Разработка страницы «Часто задаваемые вопросы».
Разработка страницы «Контактная информация».
Разработка страницы «Форма обратной связи».
Разработка страницы «Регистрация пользователя».
HTML-программирование
Задача Рабочие часы Стоимость
Разработка первой страницы и основного листа стилей.
Разработка страницы «Новости».
Разработка страницы «О компании».
Разработка страницы «Специальные предложения».
Разработка страницы «Категория товаров».
Разработка страницы «Описание товара».
Разработка страницы «Заказ товара».
Разработка страницы «Часто задаваемые вопросы».
Разработка страницы «Контактная информация».
Разработка страницы «Форма обратной связи».
Разработка страницы «Регистрация пользователя».
Разработка JavaScript для обработки форм через AJAX.
PHP-программирование
Задача Рабочие часы Стоимость
Настройка системы администрирования сайта.
Разработка дополнительного модуля для быстрого администрирования специальных предложений.
Разработка дополнительного модуля для быстрой обработки поступивших заказов.
Разработка дополнительного модуля для анализа состояния склада.
Разработка дополнительного модуля для ответа на полученные от клиентов вопросы.
Разработка страницы «Новости».
Разработка страницы «О компании».
Разработка страницы «Специальные предложения».
Разработка страницы «Категория товаров».
Разработка страницы «Описание товара».
Разработка страницы «Заказ товара».
Разработка страницы «Часто задаваемые вопросы».
Разработка страницы «Контактная информация».
Разработка страницы «Форма обратной связи».
Разработка страницы «Регистрация пользователя».
Разработка AJAX модуля для обработки формы обратной связи.
Разработка AJAX модуля для обработки регистрация пользователя.
Разработка AJAX модуля для обработки заказа товаров.

17. Приложение 4 - Сводная таблица предложений от компаний.

Сводная таблица предложений от компаний “ K1”, “ K2”, “ K3”, “ K4”, “ K5” и “ ASD”.
Дизайн Время выполнения в рабочих часах
Тип Задача “K1” K2 “K3” “K4” “K5” “ASD”
1 Логотипа 32 40 40 24 30 40
2 Концепция сайта и первая страницы 24 24 30 24 28 28
3 Страница «Новости». 8 8 8 6 6 8
4 Страница «О компании». 4 4 6 3 3 5
5 Страница «Специальные предложения». 12 14 12 8 12 12
3 Страница «Категория товаров». 8 10 11 7 6 10
5 Страница «Описание товара». 12 14 12 8 12 12
3 Страница «Заказ товара». 8 10 11 7 6 10
4 Страница «Часто задаваемые вопросы». 4 4 6 3 3 5
4 Страница «Контактная информация». 4 4 6 3 3 5
3 Страница «Форма обратной связи». 8 10 11 7 6 10
5 Страница «Регистрация пользователя». 12 14 12 8 12 12
HTML-программирование Время выполнения в рабочих часах
Тип Задача “K1” K2 “K3” “K4” “K5” “ASD”
1 Разработка первой страницы и основного листа стилей. 16 20 22 14 14 18
2 Страница «Новости». 4 5 5 4 4 5
2 Страница «О компании». 4 4 4 3 4 4
2 Страница «Специальные предложения». 4 5 5 4 5 6
2 Страница «Категория товаров». 4 5 5 4 5 6
3 Страница «Описание товара». 8 10 9 8 9 10
3 Страница «Заказ товара». 8 10 9 8 9 12
2 Страница «Часто задаваемые вопросы». 4 5 5 4 4
2 Страница «Контактная информация». 4 5 5 3 4 4
2 Страница «Форма обратной связи». 4 5 5 4 5 5
3 Страница «Регистрация пользователя». 8 10 10 8 10 12
4 Разработка JavaScript для обработки форм через AJAX. 12 12 12 10 10 10
PHP-программирование Время выполнения в рабочих часах
Тип Задача “K1” K2 “K3” “K4” “K5” “ASD”
1 Настройка системы администрирования сайта. 24 26 20 20 20 32
2 Разработка дополнительного модуля для быстрого администрирования специальных предложений. 12 10 10 8 8 10
3 Разработка дополнительного модуля для быстрой обработки поступивших заказов. 20 22 22 18 18 22
3 Разработка дополнительного модуля для анализа состояния склада. 20 22 20 18 18 20
2 Разработка дополнительного модуля для ответа на полученные от клиентов вопросы. 12 10 11 8 8 11
5 Страница «Новости». 6 7 6 7 5 6
4 Страница «О компании». 2 3 3 2 2 3
5 Страница «Специальные предложения». 6 7 7 6 5 6
5 Страница «Категория товаров». 6 7 6 7 5 6
5 Страница «Описание товара». 6 7 6 6 6 6
6 Разработка страницы «Заказ товара». 12 14 13 11 11 13
6 Страница «Часто задаваемые вопросы». 12 14 13 11 11 13
5 Страница «Контактная информация». 6 7 7 6 5 6
5 Страница «Форма обратной связи». 6 6 6 6 6 7
6 Страница «Регистрация пользователя». 12 13 13 12 10 14
7 AJAX модуль для обработки формы обратной связи. 4 5 5 4 4 5
7 AJAX модуль для обработки регистрация пользователя. 4 5 5 4 4 5
7 AJAX модуль для обработки заказа товаров. 4 5 5 4 4 5

18. Приложение 5 - Таблица объёма работ в проектах.

Таблица объёма работ в проектах “П1”, “П2” и “П3” с делением по типам работ.
Задача П1 (р.ч.) П2 (р.ч.) П3 (р.ч.)
Дизайнер
Разработка логотипа 34,3 34,3
Разработка концепции сайта и первой страницы 26,3 26,3 26,3
Разработка страницы 1-ого уровня сложности на основе существующей концепции 12,6 25,2 16,8
Разработка страницы 2-ого уровня сложности на основе существующей концепции 33,2 16,6 24,9
Разработка страницы 3-ого уровня сложности на основе существующей концепции 46,8 46,8 35,1
Всего: 153,2 114,9 137,4
HTML-программист
Вёрстка первой страницы и основного листа стилей. 17,3 17,3 17,3
Вёрстка дополнительной страницы 1-ого уровня сложности. 22,0 30,8 17,6
Вёрстка дополнительной страницы 2-ого уровня сложности. 46,5 46,5 55,8
Разработка сложного JavaScript-а . 11,0 11
Всего: 96,8 94,6 101,7
PHP-программист
Настройка системы администрирования сайта. 23,7 23,7 23,7
Разработка дополнительного интерфейса администрирования 1-ого уровня сложности. 9,8 9,8
Разработка дополнительного интерфейса администрирования 2-ого уровня сложности. 40 40
Разработка страницы 1-ого уровня сложности. 5 10 5
Разработка страницы 2-ого уровня сложности. 31 62 37,2
Разработка страницы 3-ого уровня сложности. 49,2 12,3 24,6
Разработка ajax-модуля. 18 4,5 18
Всего: 176,7 112,5 158,3


Давыдько Роман. 2009 г. 24 сентября




Дополнительная полезная информация:
 
Темы

PHP программирование

Управление ИТ проектами

Образование

Для общего развития

 

Партнёры:

CNAonline.info
meubledejardin.info
Photo Production Blog
onMap.lv
Baltic-Sex.com
SexTourismGuide.info
helpMe.lv